Por que as boas empresas se dão mal?
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by: apassos
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Date: Wed, 26 Nov 2008 Time: 10:32 AM
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*Alfredo Passos
O título desta crônica (prefiro a denominar artigo) foi uma pergunta de um executivo a Jagdish N. Sheth, considerada por ele "uma das perguntas mais desafiadoras que já lhe foram colocadas por um presidente de uma empresa.
Jag Stheth é professor de marketing da Faculdade de Administração Goizueta da Emory University. Lecionou por sete anos na Universidade of South California; por 15 anos na University of Illinois, na Columbia University por cinco anos e no Massachusetts Institute of Technology por dois anos. Dr. Sheth é reconhecido por suas contribuições acadêmicas nas áreas de comportamento do consumidor, marketing de relacionamento, estratégia competitiva e análise geopolítica.
Escreveu o livro The Self-Destructive Habits of Good Companies...sob o selo Wharton School Publishing no ano passado, e agora é lançado em português com o título "Os maus hábitos das boas empresas e como fugir deles, Bookman, 2008".
Philip Kotler afirma que "há muitos livros que ensinam a criar uma grande empresa. Se você tiver sucesso, lembre-se que o sucesso pode ser um veneno. Graças a Jagdish Sheth, um dos mais atentos observadores da cena empresarial, você pode evitar os sete pecados que colocam em risco um bom trabalho."
Por que boas empresas se dão mal?
Prof. Sheth nos conta que quanto mais refletia sobre a pergunta, mais curioso ficava sobre o motivo pelo qual as empresas que tinham bom desempenho e estavam no topo de sua indústria conseguiam despencar, da noite para o dia, ao ponto de sobrevivência.
O autor trata de empresas que não são monopólios protegidos pelo governo que foram, repentinamente, largadas no mar da competição. Refere-se às empresas globais que parecem ter uma alta administração, uma provada reputação de sucesso, produtos criativos e uma posição competitiva supostamente invulnerável.
Então, por que essas empresas se dão mal?
E assim começa a jornada em busca de resposta, com pesquisas em arquivos para identificar as empresas que foram grandes em suas épocas e que, posteriormente, desapareceram.
Ao final da pesquisa a mensagem: as boas empresas falham quando não são capazes ou, mais curiosamente, não estão dispostas a mudar quando o ambiente externo muda significativamente.
Nasceu assim os sete hábitos autodestrutivos. Se fosse solicitado para restringir ainda mais sua lista, Prof. Sheth, reforça "a negação da nova realidade e o impulso territorial ou as guerras territoriais, como os dois hábitos mais perigosos.
Antes de conhecer "os maus hábitos das boas empresas", vale ressaltar que na visão do autor, a maioria das empresas pode viver para sempre, se reconhecer e tomar as medidas necessárias contra os hábitos autodestrutivos ou estabelecer processos para impedir que eles surjam em determinado tempo.
Ainda, a grande liderança é crucial para ajudar a empresa a evitar ou quebrar hábitos autodestrutivos. Bons líderes proporcionam visão para a empresa.
Prof. Sheth ainda lembra que grandes líderes, além de visionários, devem estar conectados à realidade das vulnerabilidades atuais e potenciais impostas por um ambiente externo hostil e em constante mudança. Então, os sete hábitos autodestrutivos.
1. Negação: o casulo do mito, do ritual e da ortodoxia, como por exemplo a negação de tecnologias emergentes;
2. Arrogância: o orgulho antes da queda, quando por exemplo, não se dá mais ouvidos aos clientes, aos funcionários, aos investidores, aos defensores do consumidor, ao governo, entre outros;
3. Complacência: o sucesso gera o fracasso, quando por exemplo o sucesso do passado veio por um monopólio regulado;
4. Dependência da competência: a maldição da incumbência. A maioria das empresas dependem de uma competência central para o sucesso, mas a "dependência da competência" torna-se um hábito autodestrutivo quando limita a sua visão e a cega para outras oportunidades;
5. Miopia Competitiva: a visão distorcida da competição. Quando comete-se o erro de definir seus competidores de forma muito restrita, quando reconhece apenas os concorrentes que estão à sua frente, cujos desafios são diretos e imediatos. Não possui a visão periférica de discernir os competidores menos óbvios - aqueles cujas ameaças não são, por algum motivo, evidentes hoje, mas que são, entretanto, verdadeiras e perigosas;
6. Obsessão por volume: custos crescentes e margens declinantes, ou ineficiência de custo. Ou seja, os custos são altos demais para a receita que está sendo gerada, ou, numa formulação mais simples, gasta-se muito dinheiro para fazer dinheiro;
7. Impulso territorial: conflitos culturais e guerras territoriais. À medida que as empresas crescem e tornam-se bem-sucedidas, elas tendem a se organizar no que o Dr. Sheth, chama de "silos funcionais". Com a expansão, elas adicionam os "silos geográficos" - escritórios regionais ou operações internacionais. Em termos gerais, o autor afirma que as várias unidades ou "silos" que compôem uma empresa nem sempre se relacionam bem.
F. Duane Ackerman, presidente emérito da BellSouth Corporation, no prefácio, afirma que "as dezenas de ilustrações fornecidas por Jag são sempre incisivas, mas o livro estaria incompleto sem apresentar, no final de cada capítulo, os "sinais" de cada hábito autodestrutivo e, o mais útil de todos, a sua abordagem passo a passo para quebrar cada hábito antes que o mesmo cause algum dano.
Além de recomendar, Mr. Ackerman ainda diz que o livro é divertido, instrutivo e extremamente útil.
Em se tratando de executivos, estrategistas, empreendedores e gerentes que pretendem manter "os eixos empresariais", também concordo.
About the Author
*Alfredo Passos, apassos@espm.br, é professor da ESPM e do Curso de Pós-Graduação em Gestão e Inteligência Competitiva da FACE/PUC-RS. Consultor e Especialista em Inteligência Competitiva da Knowledge Management Company. Autor de Inteligência Competitiva – Como fazer IC acontecer na sua empresa, LCTE Editora.
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